Dla europejskiej kancelarii prawnej, doradcy podatkowego, operatora logistycznego czy firmy płatniczej najciekawszym chińskim klientem w 2026 roku niekoniecznie będzie przedsiębiorstwo, które właśnie ogłasza budowę nowej fabryki. Może nim być eksporter, który już ma klientów w Europie i właśnie odkrył, że sprzedaż na tym rynku wymaga lokalnego rachunku bankowego, obsługi VAT, wsparcia compliance, magazynu albo serwisu posprzedażowego.
W pierwszej połowie 2026 roku handel pomiędzy Chinami a Unią Europejską wzrósł o 10,2 proc., a chińskie inwestycje w Europie już w 2025 roku odbiły do poziomu 16,8 mld euro. Jednocześnie liczba nowych projektów typu greenfield pozostaje wyraźnie poniżej szczytu z 2023 roku. Wskazuje to na rynek w coraz większym stopniu napędzany przez eksporterów, przejęcia oraz firmy rozwijające działalność, którą już prowadzą w Europie.
Dla europejskich usługodawców oznacza to całą serię konkretnych momentów zakupowych: kiedy firma przenosi zapasy do Europy, otwiera pierwszy rachunek bankowy, musi rozwiązać problem regulacyjny, zatrudnia pierwszych pracowników albo odkrywa, że pierwsza europejska sprzedaż wymaga lokalnego wsparcia. Osoba, która szuka usługodawcy, i osoba, która decyduje o wydaniu pieniędzy, bardzo często nie są tą samą osobą.
Jedna ekspansja, kilku decydentów
Doradca podatkowy może zostać najpierw znaleziony przez menedżera w Shenzhen, następnie oceniony przez dział finansowy grupy, a ostatecznie otrzymać zlecenie od nowo utworzonej polskiej spółki. Osoba prowadząca poszukiwania, osoba zatwierdzająca wynagrodzenie i osoba, która później będzie korzystała z doradztwa, mogą nigdy nie uczestniczyć w tym samym spotkaniu.
Lokalni menedżerowie zazwyczaj kontrolują bieżące wydatki mieszczące się w zatwierdzonym budżecie, takie jak księgowość czy obsługa wynagrodzeń. Otwarcie nowej relacji bankowej, podpisanie wieloletniej umowy magazynowej czy zmiana struktury prawnej zwykle wymaga ponownego zaangażowania centrali. Europejscy usługodawcy tracą czas, kiedy negocjują zakres i cenę z osobą prowadzącą projekt, nie ustalając wcześniej, kto faktycznie ma prawo zaciągnąć zobowiązanie w imieniu firmy.
1. Wybór struktury działalności — albo obsługa przejęcia
Chiński producent komponentów zdobywa możliwość współpracy z niemieckim klientem z branży motoryzacyjnej. Zarząd rozważa utworzenie spółki zależnej w Polsce, współpracę z dystrybutorem albo bezpośrednie dostawy z Chin.
Bardzo szybko pojawiają się praktyczne pytania. Kto będzie importerem towaru? Gdzie powstanie obowiązek rozliczenia VAT? Czy pierwszego pracownika można zatrudnić jeszcze przed utworzeniem spółki? Czy wybrana struktura nadal będzie działała, kiedy firma zacznie sprzedawać również we Francji?
Rozmowę może rozpocząć dział rozwoju biznesu, ale decyzja pozostaje w rękach finansów i wyższego kierownictwa, ponieważ dotyczy odpowiedzialności prawnej i zaangażowania kapitałowego. Lokalny doradca podatkowy, który potrafi jasno odpowiedzieć choćby na jedno z tych pytań, może pozostać z klientem również na etapie rejestracji spółki i przez pierwszy rok jej raportowania.
Przejęcie generuje inny rodzaj zleceń. Sama transakcja jest zarządzana i zatwierdzana centralnie, jednak po jej zamknięciu kwestie takie jak uprawnienia do rachunków bankowych, linie raportowania czy warunki zatrudnienia przechodzą do europejskiego dyrektora finansowego i lokalnego kierownictwa. Na rynku fuzji i przejęć, którego wartość w 2025 roku wyniosła 7,9 mld euro, praca rozpoczynająca się już po zamknięciu transakcji może być dla usługodawców równie interesująca jak sama transakcja.
2. Kiedy firma potrzebuje rachunku, z którego rzeczywiście może korzystać
Spółka może być formalnie zarejestrowana, a mimo to nadal nie być w stanie prowadzić działalności. Potrzebuje rachunku do przyjmowania płatności od klientów, wypłacania wynagrodzeń i regulowania zobowiązań wobec dostawców.
W przypadku europejskiej spółki należącej do chińskiego właściciela onboarding bankowy często koncentruje się na strukturze własnościowej. Bank chce ustalić beneficjentów rzeczywistych, zrozumieć źródło kapitału początkowego i wiedzieć, w jaki sposób środki będą przepływały przez rachunek. Struktura obejmująca spółkę matkę w Chinach kontynentalnych, holding w Hongkongu i nową europejską spółkę zależną może być w pełni legalna, a mimo to wymagać czasochłonnego wyjaśnienia.
Niemiecka spółka należąca do chińskiego właściciela zostaje zarejestrowana w styczniu i planuje zatrudnić pierwszego menedżera w marcu. Bank stwierdza jednak, że deklaracja dotycząca beneficjenta rzeczywistego nie jest zgodna z dokumentacją udziałową przesłaną przez centralę. Konieczne są nowe dokumenty notarialne oraz tłumaczenia. Rachunek zostaje otwarty dopiero sześć tygodni później, a firma musi znaleźć tymczasowe rozwiązania dotyczące wypłaty wynagrodzeń i kaucji za biuro.
Europejski dyrektor potrzebuje rachunku. Dział treasury w Chinach kontroluje dokumenty, których brakuje. A ostateczny wynik procesu zależy od działu compliance instytucji finansowej.
Zmieniają się również ramy regulacyjne. Unijne rozporządzenie w sprawie przeciwdziałania praniu pieniędzy zacznie obowiązywać 10 lipca 2027 roku, natomiast AMLA przejęła 1 stycznia 2026 roku funkcje na poziomie UE związane z AML/CFT, które wcześniej należały do Europejskiego Urzędu Nadzoru Bankowego. Nowa struktura ma zwiększyć spójność nadzoru w całej Unii, nie zmniejszając przy tym poziomu kontroli nad strukturą własnościową i transgranicznymi przepływami finansowymi.
Kiedy rachunek zaczyna już działać, raportowanie VAT i miesięczna księgowość zazwyczaj stają się rutyną. Decyzje strukturalne nadal wracają do Chin, natomiast bieżąca realizacja coraz bardziej przesuwa się do europejskiej organizacji.
3. Kiedy produkt dociera do europejskiej granicy
Chiński producent maszyn może mieć dojrzały produkt i wieloletnie doświadczenie sprzedażowe w Azji, a mimo to jego pierwsza dostawa do Europy nadal będzie zależała od spełnienia właściwych wymogów unijnych.
Przed wprowadzeniem produktu na rynek producent musi ustalić, jakie przepisy mają zastosowanie, i przygotować odpowiednią dokumentację techniczną. Jeżeli produkt podlega oznakowaniu CE, odpowiednia deklaracja i dokumentacja potwierdzająca zgodność muszą istnieć przed rozpoczęciem sprzedaży. Importer również ma obowiązek sprawdzić, czy producent dopełnił wymaganych procedur dotyczących zgodności i identyfikowalności produktu.
Hiszpański importer otwiera dokumentację i zauważa, że deklaracja dotyczy wcześniejszej wersji produktu. Instrukcja obsługi nie została przygotowana w języku hiszpańskim. Dostawa zostaje opóźniona, podczas gdy producent próbuje odtworzyć dokumentację techniczną w Chinach.
Klienta nie interesuje, która ze stron źle zrozumiała wymogi. Interesuje go to, że instalacja została przesunięta.
W tym momencie rozmowę przejmują inżynierowie i dział jakości, mimo że sam projekt został zdobyty przez sprzedaż. Specjalista angażowany na tym etapie otrzymuje wynagrodzenie za ochronę już istniejącego kontraktu z klientem, a nie za przygotowanie szerokiej prezentacji na temat europejskiego compliance.
4. Kiedy bezpośredni e-commerce staje się decyzją celną i finansową
Marka z Shenzhen może przetestować europejski rynek, wysyłając paczki bezpośrednio do konsumentów. Od lipca 2026 roku ekonomika tego modelu uległa jednak zmianie.
Towary w przesyłkach o wartości poniżej 150 euro, wysyłane bezpośrednio do konsumentów w Unii Europejskiej, podlegają tymczasowej opłacie celnej w wysokości 3 euro za każdą kategorię taryfową znajdującą się w przesyłce. Rozwiązanie obowiązuje od 1 lipca 2026 roku do 1 lipca 2028 roku, kiedy planowane jest uruchomienie Customs Data Hub dla e-commerce. Sprzedawcy transgraniczni mają więc jasno określony dwuletni okres, w którym mogą porównać bezpośrednią wysyłkę z importem skonsolidowanym i realizacją zamówień z magazynu w Europie. W 2024 roku do UE trafiło 4,6 mld przesyłek o niskiej wartości, z czego 91 proc. pochodziło z Chin.
Szersza reforma celna zmienia nie tylko koszty, ale również odpowiedzialność. Platformy i przedsiębiorstwa prowadzące sprzedaż na odległość do klientów w UE mają być traktowane jako importerzy i odpowiadać za formalności celne oraz należności. Konsument końcowy nie będzie już pozostawał nominalnym importerem w milionach pojedynczych transakcji.
Wprowadzana jest również osobna, ogólnounijna opłata za obsługę przesyłek. Jej ostateczna wysokość zostanie określona w akcie delegowanym Komisji, zanim państwa członkowskie zaczną ją stosować, najpóźniej 1 listopada 2026 roku.
W pierwotnej propozycji Komisji przewidziano różne stawki dla dwóch modeli operacyjnych: 2 euro za paczkę dostarczaną bezpośrednio do klienta i 0,50 euro za paczkę przechodzącą przez magazyn w UE. Są to wartości proponowane, a nie ostatecznie przyjęte, jednak różnica czterokrotna pokazuje kierunek pierwotnej propozycji — zachęcanie do konsolidacji dostaw i realizacji zamówień z Europy zamiast indywidualnych przesyłek transgranicznych.
Dyrektor operacyjny staje więc przed realną kalkulacją. Wysyłka bezpośrednia daje większą elastyczność i pozwala uniknąć zamrażania zapasów w Europie. Lokalny magazyn zwiększa ryzyko magazynowe i rodzi krajowe obowiązki VAT, ale może skrócić czas dostawy, obniżyć koszt zwrotów i potencjalnie zmniejszyć opłatę obsługową przypadającą na jedno zamówienie.
Dział finansowy będzie chciał zobaczyć całkowity koszt dostarczenia produktu w obu modelach. Operator fulfillmentu, który przedstawia wyłącznie cenę obsługi jednej paczki, odpowiada na najmniej interesującą część pytania. Lepsza oferta pokazuje, jak zmienia się całkowity koszt, kiedy towary trafiają do UE zbiorczo.
Dla europejskich firm logistycznych oraz dostawców usług związanych z VAT i obsługą celną regulacje sprawiły, że lokalny fulfillment przestał być wyłącznie rozmową o szybkości dostawy. Stał się decyzją finansową i regulacyjną.
5. Kiedy pierwsze zatrudnienie ujawnia brak lokalnej organizacji
Country manager rozpoczyna pracę w niemieckiej spółce we wrześniu. Centrala zatwierdziła zatrudnienie dwóch handlowców oraz niewielki budżet operacyjny. Menedżer negocjuje trzyletnią umowę najmu biura, zakładając, że skoro odpowiada za rynek, odpowiada również za zapewnienie przestrzeni biurowej.
Zobowiązanie przekracza jednak jego lokalny limit decyzyjny i sprawa wraca do Chin. Wynajmujący czeka na kaucję, rekrutacja już się rozpoczęła, a planowana data otwarcia biura zostaje przesunięta.
Problemem nie była cena biura. Problem polegał na tym, że nikt wcześniej nie określił, gdzie kończy się zakres uprawnień lokalnego menedżera. Usługodawca, który rozumie tę granicę, może podzielić współpracę na etapy, zamiast oczekiwać od nowo zatrudnionego menedżera zatwierdzenia zobowiązania, do którego nie ma on uprawnień.
6. Kiedy produkt się sprzedaje, ale europejski biznes nie potrafi się skalować
Chiński eksporter maszyn finalizuje pierwszą sprzedaż w Hiszpanii. Kolejny potencjalny klient pyta jednak, gdzie przechowywane są części zamienne, jak szybko technik może dotrzeć na miejsce i kto odbierze telefon po hiszpańsku.
Barierą w zdobyciu kolejnego kontraktu przestaje być sam produkt. Staje się nią infrastruktura znajdująca się wokół niego.
Dystrybutor zauważa ten problem jako pierwszy, ponieważ to on ma bezpośredni kontakt z klientem. Country manager może zorganizować niewielki zapas najczęściej używanych części, jednak regionalna sieć serwisowa czy znaczące zobowiązanie magazynowe wymagają zgody z Chin. Kiedy technicy i czasy reakcji stają się częścią obietnicy składanej przez producenta klientowi, lokalny partner operacyjny staje się znacznie trudniejszy do zastąpienia.
Dojrzałe chińskie firmy wracają do takich decyzji wielokrotnie. Z czasem przestaje wystarczać im jeden dystrybutor, wchodzą na kolejny rynek albo odkrywają, że model serwisowy zaprojektowany dla dziesięciu maszyn nie sprawdza się przy stu.
Co z tego wynika dla europejskich usługodawców
Europejska firma nie musi przedstawiać się jako uniwersalny partner do wszystkiego, co związane z Chinami. Powinna natomiast precyzyjnie opisać problem, który rozwiązuje w momencie, kiedy potencjalny klient zaczyna szukać dostawcy.
„Wspieramy międzynarodowe firmy” niewiele mówi chińskiemu menedżerowi. „Obsługujemy hiszpański VAT dla sprzedawców spoza UE posiadających lokalne zapasy” to komunikat, który można od razu przesłać do działu finansowego. „Prowadzimy logistykę części zamiennych dla azjatyckich producentów maszyn w Europie Południowej” mówi country managerowi dokładnie, kiedy powinien nawiązać kontakt.
Taka precyzja ma znaczenie, ponieważ pierwszy etap oceny potencjalnego dostawcy często odbywa się jeszcze w Chinach. Pod koniec 2025 roku Chiny miały 1,125 mld użytkowników internetu oraz 602 mln użytkowników generatywnej sztucznej inteligencji — o 141,7 proc. więcej niż rok wcześniej. Weixin posiada również własną wyszukiwarkę, która łączy użytkowników z treściami i usługami wewnątrz całego ekosystemu platformy. Poszukiwanie dostawcy może więc przebiegać jednocześnie przez tradycyjne wyszukiwarki, Weixin, rekomendacje i narzędzia oparte na AI, zanim europejska firma w ogóle dowie się, że konkretny projekt istnieje.
Osoba przygotowująca krótką listę potencjalnych dostawców może nigdy nie przeczytać całej anglojęzycznej strony internetowej firmy i może wiedzieć o niej niewiele więcej niż to, co wynika z przetłumaczonego opisu jej specjalizacji.
Kiedy pojawia się formalne zapytanie ofertowe, lista potencjalnych dostawców może już być gotowa.
EnterChina pomaga europejskim usługodawcom prezentować swoją specjalizację w języku chińskim już na etapie, gdy potencjalni partnerzy dopiero wyszukują i porównują dostawców. EnterChina nie świadczy usług specjalistycznych opisanych w tym artykule ani nie doradza chińskim firmom, którego usługodawcę powinny wybrać.